當前，關(guān)于智能化在汽車行業(yè)發(fā)展過程中的重要性，已是不言而喻。尤其是2025年全民智駕趨勢到來，智能化被上升到前所未有的高度。

　　盡管“全民智駕”發(fā)起者是以比亞迪為首的頭部傳統(tǒng)車企，但不可否認，在智能化領(lǐng)域技術(shù)處于頭部梯隊的，現(xiàn)階段依然是特斯拉、華為、小鵬汽車等為代表的跨界出身者。傳統(tǒng)車企在智能化市場，依舊處于追趕者地位，現(xiàn)階段主要是通過與第三方合作，補強智能化水平。

　　這與傳統(tǒng)車企早期信誓旦旦要全棧自研，要掌握“靈魂”的理念相去甚遠。這中間，到底是哪一環(huán)出錯了？“企業(yè)文化差異是最大鴻溝”，有互聯(lián)網(wǎng)人士如是分析。

　　“靈魂”暫時握不住了

　　2018年，新能源汽車尚處于起步階段之時，部分傳統(tǒng)車企就已捕捉到一個趨勢“新能源市場競爭的下半場拼的是智能化”。那會，他們自信地認為，通過全棧自研智能技術(shù)——從硬件到軟件的全面自主開發(fā)——能夠迅速追趕特斯拉、蔚來、小鵬等新興公司（主要是軟件方面的核心技術(shù)集成）。

　　為此，部分傳統(tǒng)車企迅速行動，采取的手段包括但不限于調(diào)整組織架構(gòu)，設(shè)立專門的智能化部門，孵化或投資相關(guān)企業(yè)，從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高薪挖角人才。

　　然而，六年過去了，現(xiàn)實卻與預(yù)期大相徑庭。技術(shù)迭代的加速，研發(fā)成本的急劇攀升，以及與本土科技企業(yè)在軟件和AI技術(shù)積累上的差距，疊加市場競爭越發(fā)激烈等，讓傳統(tǒng)車企意識到，曾經(jīng)被視為“靈魂”的全棧自研模式已難以應(yīng)對當前的挑戰(zhàn)。

　　近兩年，大部分傳統(tǒng)車企都普遍放棄獨立全棧開發(fā)的執(zhí)念，轉(zhuǎn)而邁向與本土科技企業(yè)“合作共研”的新路徑。這一轉(zhuǎn)變，既是對現(xiàn)實的妥協(xié)，也是希望合作能達成“1+1>2”的效果。尤其是中國傳統(tǒng)車企，更是想要搶占先機。在業(yè)內(nèi)人士看來，這或許能實現(xiàn)傳統(tǒng)車企與科技公司各自優(yōu)勢的碰撞與融合。

　　智能駕駛和智能座艙的開發(fā)需要快速迭代、數(shù)據(jù)驅(qū)動的創(chuàng)新，以及AI算法和軟件工程的深厚功底，而這些正是華為等科技公司的強項。通過合作，傳統(tǒng)車企可在短時間內(nèi)彌補自身在智能化領(lǐng)域的短板，提升品牌及產(chǎn)品競爭力。

　　比如，長安、上汽、廣汽、嵐圖等多家車企，相繼與華為達成智能化合作，使用后者的智駕系統(tǒng)和座艙系列。合資品牌中，東風(fēng)日產(chǎn)、一汽大眾奧迪等也與華為達成合作。近日，寶馬中國也宣布加入華為鴻蒙生態(tài)，與其聯(lián)合開發(fā)多元化智能應(yīng)用與功能。

　　放眼全球汽車市場，頭部跨國車企在自研軟件系統(tǒng)進展緩慢后，也轉(zhuǎn)向與第三方科技企業(yè)合作。

　　比如大眾集團在中國市場，與小鵬汽車、上汽、華為等多家本土企業(yè)合作；在海外市場，其與吉利億咖通、法國軟件集團達索系統(tǒng)等展開合作。其中，億咖通科技將為大眾、斯柯達兩大品牌全球車型提供智能座艙解決方案。芯片巨頭英偉達，更是幾乎與全球所有頭部廠商在自動駕駛領(lǐng)域存在合作關(guān)系。

　　目前，這種“合作共研”的模式已成為行業(yè)的主流趨勢。尤其是進入2025年，“智駕平權(quán)”時代到來，AI技術(shù)開始滲透進汽車全生命周期。基于該趨勢，高階智駕和智能座艙正在加速向20萬元以內(nèi)的大眾市場擴散。最新消息稱，零跑汽車搭載激光雷達的車型B10售價僅12.98萬元。

　　英特爾汽車事業(yè)部總經(jīng)理預(yù)測，2025年中國汽車智能座艙滲透率將達到80%，其中AI有望成為智能座艙最顯著的特征之一。智能駕駛方面，蓋世汽車研究院預(yù)測，到2025年搭載高階輔助智能駕駛功能的車型銷量將超過500萬輛。

　　為避免在這輪淘汰賽中落敗，這將迫使越來越多的車企加速與第三方科技企業(yè)合作。從車企與第三方科技企業(yè)的合作趨勢來看，范圍已不再局限于高階智駕和智能座艙兩大領(lǐng)域，而是智能架構(gòu)平臺共研打造、云計算平臺、云服務(wù)的全鏈條。

　　這種模式帶來的好處顯而易見：研發(fā)成本大幅降低，市場反應(yīng)時間顯著縮短，新功能得以快速推向消費者。

　　當大部分車企都通過與第三方合作，補強智能化后，那所謂的“靈魂論”也不再成為掣肘。正如廣汽集團董事長兼總經(jīng)理馮興亞所言，“前幾年，智能網(wǎng)聯(lián)、智慧技術(shù)的核心對整車的競爭至關(guān)重要，說它是企業(yè)的靈魂毫不為過，但隨著技術(shù)成熟普及，我現(xiàn)在認為它已不再是靈魂�！�

　　傳統(tǒng)車企的優(yōu)勢在于廣泛的品牌認知度，龐大的新能源規(guī)模，三電技術(shù)的深厚積累。只要能夠補強智能化，逐漸消弭與頭部新勢力在該領(lǐng)域的差距，并在廣大消費者心中建立起“智能化不差”的認知，這就可為其自研的智能化產(chǎn)品推廣應(yīng)用爭取到更多時間。

　　比如，某頭部自主車企作為“全民智駕”的有力推動者，據(jù)業(yè)內(nèi)人士報道，其發(fā)布的智駕平權(quán)方案也大多來自兩三家頭部智駕供應(yīng)商。業(yè)內(nèi)有觀點認為，“所謂主機廠自研，算是迎來了真正的‘去自研’時代�！�

　　也曾“努力過”

　　實際上，部分傳統(tǒng)車企在全棧自研上做過頗多努力，并付諸于實踐，然而到現(xiàn)在仍問題頻發(fā)，無法滿足自供需求，處于投入產(chǎn)出比嚴重失衡階段。

　　比如大眾集團在2020年就成立了軟件部門（2021年更名為CARIAD）。這五年間，大眾集團耗費了大量財力、物力，曾為CARIAD組建了一支萬人團隊。但到現(xiàn)在，CARIAD卻依舊未能改變集團困于軟件的難題，甚至經(jīng)營也沒有太大改善，僅去年就虧損超百億元。

　　這兩年，由于業(yè)績和銷量下滑，大眾集團出于降本增效考慮，持續(xù)裁減CARIAD軟件部門員工。最新消息稱，經(jīng)歷多輪裁員后，CARIAD員工總數(shù)或縮減至4000余人。

　　通用汽車此前在中國設(shè)有智駕研發(fā)團隊，但去年底中國業(yè)務(wù)重組后，該團隊直接被“清零”。

　　傳統(tǒng)自主車企中，上汽集團2021年推出R品牌（即飛凡汽車）時，發(fā)布了基于R-TECH高能智慧體打造的首款車型ES33（即R7）。據(jù)官方介紹，R-TECH歷時五年打造，總投入達200億元。這是一套涵蓋軟硬件的整車方案設(shè)計平臺，提出了“硬件可插可換可升級，軟件可買可賣可定義，電池可充可換可升級”的創(chuàng)新模式。

　　與此同時，上汽集團旗下軟件企業(yè)零束科技打造了云管端全棧自研平臺SOA。在該平臺上，用戶和第三方開發(fā)者可以通過編程自由搭建不同的“積木”產(chǎn)品，靈活性極高。

　　有互聯(lián)網(wǎng)人士當時就對飛凡汽車的智能化技術(shù)路線看好，認為其不僅聚焦于軟件生態(tài)的構(gòu)建，還將傳感器和計算芯片的整合集成作為技術(shù)攻關(guān)的目標，精準捕捉到了汽車智能化發(fā)展的方向。也就是，從創(chuàng)新理論上，飛凡汽車在當時就已設(shè)想了整車制造中的多域乃至全域集成化趨勢（智能化領(lǐng)域的主流趨勢）。

　　然而，盡管飛凡品牌在技術(shù)和戰(zhàn)略上的判斷充滿前瞻性，但項目落地卻未能達到預(yù)期效果。飛凡汽車在單飛失敗后，已被上汽乘用車合并。

　　這只是傳統(tǒng)車企全棧自研道路上的縮影�？v觀整個行業(yè)，傳統(tǒng)車企在智能化領(lǐng)域的嘗試目前并無成功案例可借鑒。

　　是什么導(dǎo)致了失敗？

　　傳統(tǒng)車企全棧自研的過程中，到底和華為、特斯拉等差在哪？

　　有分析人士表示，智能化雖然已在汽車行業(yè)全面滲透，但其本質(zhì)上仍是互聯(lián)網(wǎng)文化的產(chǎn)物，強調(diào)快速迭代、數(shù)據(jù)驅(qū)動和開放創(chuàng)新，這與傳統(tǒng)車企的運營邏輯存在天然沖突。

　　思維定式和企業(yè)文化的差異是最大阻礙。傳統(tǒng)車企長期以來以機械工程和制造為核心競爭力，其研發(fā)模式傾向于長周期、中低風(fēng)險，注重穩(wěn)定性和可靠性。這種文化與智能化所需的靈活性、實驗精神和快速試錯能力背道而馳。

　　在面對AI技術(shù)、軟件開發(fā)等陌生領(lǐng)域時，傳統(tǒng)車企的管理層往往決策遲緩，難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快節(jié)奏，導(dǎo)致項目推進受阻。

　　比如，華為主導(dǎo)的問界、智界系列，通常在幾個月內(nèi)就能完成一次智能電動產(chǎn)品的迭代，像問界M7、智界R7一年多點能做到煥新兩次，且未被曝出明顯質(zhì)量問題。而傳統(tǒng)車企此前的研發(fā)周期往往長達一到兩年甚至更長時間。這使得傳統(tǒng)車企在面對華為鴻蒙智行、小米汽車等新勢力時，可能難以迅速推出具有競爭力的智能化產(chǎn)品。

　　其次，人才招聘問題進一步加劇了轉(zhuǎn)型的難度。盡管互聯(lián)網(wǎng)人才有流向傳統(tǒng)車企的趨勢，但雙方的管理思路、人才選擇標準以及薪資福利待遇存在顯著差異，難以形成有效適配。

　　傳統(tǒng)車企的組織結(jié)構(gòu)相對僵化，薪酬體系往往無法與互聯(lián)網(wǎng)公司的高薪和期權(quán)激勵相抗衡，難以吸引頂尖的軟件工程師和AI專家加入。

　　即使成功招聘到相關(guān)人才，文化沖突和工作環(huán)境的不適應(yīng)也可能導(dǎo)致這些人才無法充分發(fā)揮潛力，甚至選擇離開。這種人才流失的現(xiàn)象，讓傳統(tǒng)車企在智能化領(lǐng)域的技術(shù)積累和創(chuàng)新能力大打折扣。

　　有從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跳槽到傳統(tǒng)車企的員工直白建議，“不要跨界入職車企，尤其是傳統(tǒng)車企”，直指企業(yè)文化理念差異太大。還有網(wǎng)友表示，車企給的薪酬待遇沒有互聯(lián)網(wǎng)多。甚至有在兩大行業(yè)都待過的網(wǎng)友稱，“汽車行業(yè)染上互聯(lián)網(wǎng)氣息后，現(xiàn)在比互聯(lián)網(wǎng)更卷，可選崗位較少”。

　　最后，傳統(tǒng)車企早期在智能化轉(zhuǎn)型中缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致資源投入變成“無用功”。相比互聯(lián)網(wǎng)跨界造車者如特斯拉、小鵬等，傳統(tǒng)車企更多時候處于被動跟隨的狀態(tài)，而非主動引領(lǐng)智能化趨勢。

　　部分傳統(tǒng)車企智能化戰(zhàn)略上的模糊，使得資源投入分散，難以形成合力，最終讓宏大的愿景停留在紙面。并且缺乏對市場需求和自身能力的深刻洞察，盲目追求技術(shù)熱點，反而事倍功半。

　　簡而言之，無論是思維定式與互聯(lián)網(wǎng)文化的碰撞，還是人才招聘的瓶頸，亦或是戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失，這些因素共同構(gòu)成了阻礙傳統(tǒng)車企“努力”全棧自研的壁壘，甚至是導(dǎo)致該路徑失敗的主要原因。

　　車企是否還要堅持？

　　既然通過與第三方科技企業(yè)合作，就能在短期內(nèi)有效解決智能化短板問題，且投入花費的成本更低，那么傳統(tǒng)車企是否還需要堅持全棧自研之路。

　　對此，傳統(tǒng)車企以實際行動告訴我們，“要！”。可以看到，傳統(tǒng)車企通過不斷探索和試錯，尋找契合自身的智能化自研之路。

　　當前，為應(yīng)對現(xiàn)階段的智駕競爭戰(zhàn)，傳統(tǒng)車企大多選擇“自研+合作”模式，通過與科技公司合作彌補短板，然后與自身在整車制造和三電技術(shù)（電池、電機、電控）領(lǐng)域的優(yōu)勢相結(jié)合。據(jù)知情人士透露，部分傳統(tǒng)車企宣傳的智能化自研成果，其實核心技術(shù)多是“拿來主義”，“只是沒有被點破罷了”。

　　傳統(tǒng)車企不放棄自研，是關(guān)乎生存與發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。自研不僅能帶來知識產(chǎn)權(quán)保護、定制化解決方案和數(shù)據(jù)安全等優(yōu)勢，還能與車企的制造能力深度融合，提升市場競爭力，進而掌握盈利分配的主導(dǎo)權(quán)。

　　理想汽車高管曾表示，“一旦實現(xiàn)L4級自動駕駛，軟件便可直接變現(xiàn)！”軟件付費被業(yè)內(nèi)認為是未來汽車市場盈利的主要業(yè)務(wù)之一。

　　然而，要實現(xiàn)全棧自研，傳統(tǒng)車企需先解決上文中提及的問題，尤其是“企業(yè)文化”的差異問題。

　　建議傳統(tǒng)車企真正將“互聯(lián)網(wǎng)思維”應(yīng)用到組織運營中，賦予智能化研發(fā)團隊更大自主權(quán)，鼓勵創(chuàng)新和實驗精神。例如，可效仿科技公司的敏捷開發(fā)模式，通過小步快跑不斷試錯和優(yōu)化。同時，通過與外部企業(yè)或?qū)＜液献�，逐步打破�?nèi)部的思維定式，適應(yīng)技術(shù)快速迭代的需求。

　　其次，人才戰(zhàn)略的優(yōu)化不可或缺。傳統(tǒng)車企應(yīng)建立與互聯(lián)網(wǎng)公司相匹配的薪酬體系，提供股權(quán)激勵、項目獎金等，吸引和留住頂尖人才。此外，內(nèi)部培訓(xùn)和跨部門合作也至關(guān)重要。

　　第三方平臺數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)車企在招聘智能化人才方面，薪資福利有向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠齊的趨勢，比如AI算法工程師類專家崗位，傳統(tǒng)車企薪資待遇也可達到3萬-4萬/月起步。

　　但是，俗話說“千金買骨”，傳統(tǒng)車企如果想要吸納高端AI智能人才，薪酬體系上應(yīng)更勝一籌。目前，華為、美團等科技企業(yè)為招攬人工智能高尖人才，薪酬可達到10萬/月薪，甚至給出年薪千萬的高待遇。

　　更為重要的是，在智能化戰(zhàn)略規(guī)劃上需更加聚焦。傳統(tǒng)車企應(yīng)結(jié)合自身制造優(yōu)勢，找準自研切入點。例如，可將研發(fā)重心放在與制造能力深度融合的領(lǐng)域，如智能制造、車聯(lián)網(wǎng)或低階智能駕駛，而將技術(shù)門檻更高、周期更長的項目如L4級自動駕駛，暫時交給科技公司合作。

　　通過集中資源打造差異化競爭力，傳統(tǒng)車企才能在市場中占據(jù)主動，避免資源分散。

　　不可否認，在持續(xù)不斷的摸索下，部分傳統(tǒng)車企或可找到適合自己的智能化之路�？梢钥吹剑�2025年全民智駕這輪浪潮中，傳統(tǒng)自主車企是主導(dǎo)者，以在新能源領(lǐng)域的規(guī)模優(yōu)勢，率先扛起高階智駕下探的大旗，與特斯拉、小鵬汽車等頭部智駕梯隊企業(yè)形成了對抗之力。目前來說，效果頗佳，資本市場極為看好。

　　但這不意味著，傳統(tǒng)自主車企在智能化就處于領(lǐng)先地位，只是依靠性價比和規(guī)�；�做到了“先聲奪人”。

　　全棧自研的成果并非一蹴而就，而是需要長期積累。以特斯拉為例，其經(jīng)過十余年的數(shù)據(jù)積累和算法優(yōu)化，以及有深諳互聯(lián)網(wǎng)思維的首席執(zhí)行官埃隆·馬斯克的絕對把控，才確立在汽車行業(yè)的智能化領(lǐng)先地位。傳統(tǒng)車企若想在智能化領(lǐng)域有所建樹，同樣需5到10年甚至更長的沉淀。

　　既然智能化自研是一項長期性投入，那么車企需要保持耐心和謹慎，做到不焦慮。對此，有互聯(lián)網(wǎng)人士提出了以下建議：

　　傳統(tǒng)車企可設(shè)立清晰的短、中、長期的不同目標計劃。例如，可將自研分為三個階段：第一階段（1-3年）聚焦基礎(chǔ)能力建設(shè)，如搭建軟件平臺和培養(yǎng)團隊；第二階段（4-7年）實現(xiàn)部分技術(shù)的自主化，如智能座艙或L2+駕駛功能；第三階段（8-10年）邁向全棧自研，推出具備市場競爭力的完整解決方案。

　　這樣的規(guī)劃不僅能讓企業(yè)保持方向感，也能通過階段性成果增強信心。正如延鋒國際總經(jīng)理臧純高所言，如何真正的實現(xiàn)持續(xù)不斷地推陳出新，實際上是需要一定的機制保障。從各方消息來看，多家車企都有類似計劃。

　　在營銷方面，也可向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和新勢力車企學(xué)習(xí)，每次實現(xiàn)一個自研“小目標”就公開進展，以穩(wěn)定市場預(yù)期。這也有助于爭取資本市場的資金支持，減輕財務(wù)負擔(dān)。

　　在成果顯現(xiàn)的過程中，通過目標分解、評估優(yōu)化和文化建設(shè)穩(wěn)步前進。唯有如此，傳統(tǒng)車企才能在智能車時代找到屬于自己的位置，迎來技術(shù)突破的那一天，成為重新定義汽車產(chǎn)業(yè)未來的一員。